尊敬的代表，大家上午好！首先我祝贺我们一百名同志入选全国优秀企业家，我通常说非公有企业，我们改革发展到现在，民营企业这个概念是历史范畴，现在都是混合所有制，上市公司、各个方面的股东都有，祝贺入选100位优秀企业家。
简单说说企业的战略转型和可持续发展问题，为什么说这个问题？我想还是从当前大家关心宏观经济走势入手，大家注意到前两天我们刚刚公布十月份cpi，从上个月的6.1下降到了5.5，我们注意到十个月的物价指数从圆月份4.9到7月份6.5，八月份6.2，9月份6.1，实现了一个拐点。我们的经济增长gdp可能也注意到了，一季度9.7，二季度9.5，三季度9.1，是一个下降的趋势，物价走势是由高到低的过程，我们分析经济宏观形式一般要看两个最主要的指标，一个是经济增长率，一个是通货膨胀率。我们的总理曾经说，我们的宏观经济调控主要是要把握好经济增长和物价的最佳结合点。
这两个指标一般无非是由四种族和形式，双高，高增长高通胀，双低低增长低通胀，还有两个一个一低，根据我们的发展实践，高通胀高增长和低通胀低增长都是不可行的，另外一高一低，高通胀低增长更是一个不可取的，我们不愿意看到的滞胀，最佳的组合比较高的增长低的通胀，这是中央提出的平稳较快的可持续发展。
前面说物价指数从比较高向比较低，有人说出现了拐点，大家都根据这一情况判断，中央的宏观政策可能就会有一个松动，前面说到控制物价的需要，实行比较紧的货币政策，这就时得一些企业的现金流遇到了困难，特别是我们浙江总理还去进行了考察，根据我们的物价走势和经济增长的情况，有可能大家注意到宏观面的政策要松动一些，这个松动不要大多的希望，这个松动由于物价下降，可能各种因素不太稳定，比如说我们调控房价政策还要继续坚持下去，这些对资金面的放松是不利的。另外我觉得进入后金融时期，大家叫做后金融危机时期，我们的经济发展方式要发生一个很大的变化，中央在十二五期间提出，我概括为三个一，一个判断，在十二五期间仍然处在我们的发展处在大有作为的机遇期，一个主体就是科学发展，一个主线就是加快转变经济发展方式，主体和主线的关系，归根到底还是一个总量和结构的关系。我们要实现我们的总量持续的增长，就必须实现我们的经济结构的优化，经济效益的提高，否则的话，经济总量发展快也不可能持续。
反过来我们只有加快经济发展方式的转变，优化我们的结构，我们才能发展。发展太快不利于结构的优化和效益的提高。主体和主线的关系，我们企业而言，我想主要处理做大做强的关系，面对这种整个国家的经济在新的发展阶段，发展方式和模式要发生变化，我们的企业要相对的应对措施，这是我今天要说的战略转型和可持续发展。
九月份我到了浙江，看了一下我们的一百名同志有浙江的，我去那几家企业的老总没有入选进来，其实这几家都是非常知名的企业，一个就是我们的富润控股集团，在浙江诸暨是一个上市公司，还有西子集团，还有受到各方面关注的长话集团，这三各企业一个共同的特点，就是在新的发展阶段，他们加快了转型升级，所以取得了成功。长话集团而言，不仅转型升级做得好，而且作为我们非公有制经济企业再处理建立和谐的劳动关系方面做出突出的成绩，受到了我们党和主要领导同志习近平主席和胡锦涛总书记的批示，可能各位都知道了这个情况，要向他们学习。
说明我们在新的发展阶段，实践证明，面对整个国家经济发展方式转变，我们的企业都面临着一个转型和可持续发展，这些年我比较多的在讨论一些企业现代化管理成果，很多企业一个重要的特点，就是这几年特别重视战略转型和可持续发展问题。
我在08年金融危机最严重的时候，我向中央写了一个文件，加快我国经济发展战略转型，我在那篇报告中我说我们的经济增长能够保持8，最高不超过10的增长，通货膨胀率控制在三至四的水平是最好的速度。大家不要忘记十二五期间中央规划每年增长7%，十一五也是7.5，但是我们实际运行达到了11.2，十二五期间中央为什么在7.5基础上调低0.5，在新的经济发展阶段面临各种形式发生变化，中央一再强调金融危机的影响还会存在，全球的经济都要放缓，唯一的办法就是战略转型转变结构发生转变。
所谓企业的战略转型，首先我们的非公有企业，过去不在重视战略，国有大企业比较重视，但是在战略管理上也不太到位，他们把战略往往提出一个发展远景，提出所谓的大的目标，比如说我创建国际一流，这只是一个远景而已，真正的战略，那就要有深入分析内外环境趋势发展的基础上确定企业的远景和主要目标，这个目标不仅是定型目标而且是定量目标，而且要有发展措施，发展阶段，这里特别强调我们的大企业央企要有发展战略，我们的非公有企业、中小企业也要制定自己的发展战略，这才避免发展中的盲目性。
有了发展战略，过去在经济增长比较快的大的宏观环境下，我们一般实行多元发展，快速扩张的战略，这种战略使我们取得了一次或二次发展规划，现在我们面临的是转型，面临着整个国家层面的发展模式，发展方式的转变，我们企业要适应这种转变进行转型。
我总结了五个方面的转型，不是我凭空想象的，是经过大量的研究。
1、实现规模扩张性，像质量和效益型转变。过去取得成功，企业从小到大，规模扩张很快，甚至年年翻番，现阶段整个国家在调结构转方式的发展模式下，必须要像质量效益型转变。集约型，同样的销售收入或经营规模下取得更多的利润。这就是效益型、质量型向这转变，一定不要象过去盲目的发展。
2、多元化向专业化、归合化转变，过去规模扩张实现多元化发展，现在的情况变化了，一定要向专业化、发挥核心竞争力，归合化，比如我们的央企北汽南车，南车集团在技术创新方面，实现归合化发展方面做得非常好，他们经历了四个阶段，归合化阶段，就是把非核心业务剥离掉，找到自己的核心业务，第二阶段通过引进吸收消化在创收增强自己的核心竞争力，第三阶段造和阶段，要有自己的知识产权，第四多和阶段，紧密的相关型。我们的高速铁路动车可以说短短十年的发展阶段走过了国外几十年的历程，都是依靠技术创新。
3、粗放型向精细化转型。在一些管理细节方面我们还是比较粗矿的，现在面临整个经济发展战略转型，必须在管理上由过去的粗放管理，大而化的管理向精细化转变。在座的老总们，你们都会说，大的战略确定之后，细节决定成败，所谓细节，就是要精细化管理。我们引进了国外的精益生产用到方方面面，包括产品设计，我们的设计费用占整个产品费用是不到10%的，高的也就23%，有的最多到8%，整个成本的影响将是80%，设计问题怎么精细化，怎么用好价值工程原理，在前年把我们的长安汽车，看了他们在开发自主的汽车方面应用了价值工程原理，进行精细化的产品设计。他们大大的节约了资金成本，尽可能降低成本，基于价值工程的原理的产品设计的精细化管理。
4、按照中央转变经济发展方式，什么叫做经济战略结构性调整，我在参加十二五规划前期研究课题时，我了解到中央在十二五期间发展指导思想，转变经济发展方式，结构调整要跟过去的调整不一样，我想给我们的企业发展会带来机遇和挑战。我们以往的调整，都是从供给结构调整，产业结构，调整需求结构，三大需求，我们由过去的依靠高投资率高外贸依存率转变为以扩大内需为主，扩大消费需求为主的模式，给我们提出了挑战，中央为拉动消费需求力，十二五期间大幅度提高居民收入。居民的收入要与整个经济发展相同，不要单纯的追求经济增长，要看居民收入增长多少。在十二五期间，经济增长达到了多少，全社会居民收入达到多少。
战略性的转变，就是涉及到我们整个结构调整要体现我们国家的战略转型，由我们的需求结构调整，进而进行消费结构供给结构，要素投入结构，我们的企业要生产经营，要投入各种生产要素，投入技术，投入劳动力，投入资本，过去主要是依靠投入资本和劳动力，现在要以提高技术的投入，提高技术进步对经济发展对企业发展的贡献，加强管理创新来实现我们的企业发展。
我们的项目不光是新开项目，还是老的项目，要发展循环经济，要实现清洁生产，高消耗高排放向节能减排、环境友好转变。这一条同志要牢牢记住，不要只看眼前，这是不可持续的。
5、我们有些地方有些企业，拥有的资源并不多，但是发展很快，效益很好。原因在那里？具有整合资源的能力。参与全球分工，仅仅发挥比较优势还不够，做得比较大的企业，要有参与全球分工向整合全球资源转变，看我们企业家有没有魄力，用我的核心技术，有限的资源，走出去，整合全球的资源。
在我们市场经济条件下，经济全球化的情况下，一个企业一个国家拥有资源是重要的，但是拥有资源整合能力比拥有资源更重要。
这是五大转型，国家要转变经济发展方式，靠谁转？靠市场主体，就是我们企业。企业不转型，国家发展方式怎么转变？主要还是体制，机制上有问题，体制机制不利于发展方式转变，不利于结构调整。比如说我们多身有体会，这个政策，这些制度去鼓励粗矿的发展方式，这些企业能够得到很好的效益，我相信谁也不去转变发展方式，我也不会。
我在给中央写内部报告的时候，我们的自主政策，法律法规要向广大市场主体积极主动的真心实意的拥护和愿意执行，谁执行会谁会得到好处。 要有利可图执行国家政策，市场机制无非是价格机制，市场通过价格调配机制，还有供求机制，供求关系发生变化，价格就会发生变化，配制资源。但是不要忘记，当企业没有利益主体的时候，不成为一个真正的利益主体时，没有自己独立的经济利益时，价格和供求不会发生变化的。我们的国有企业机制不好就是这个原因。我们对于政府的要求，中央提出转变经济发展方式时，就要要进行调整。
可持续发展问题，是由我们的战略转型之后，企业才能实现可持续发展。我再一次国际研讨会上，企业要保证可持续发展，我提出了五大能力：
1、技术创新能力，当然也保证管理创新，自主创新。要持续不断的技术创新能力，没有不通过技术创新在现代竞争下可以持续发展。
2、有了技术创新能力，我们的创新的成果，我们的专利能不能迅速的转化为有竞争力的产品，产品竞争能力。昨天上午讨论的工艺管理，过去在产品开发商，重设计不重视工艺。什么是工艺，设计就是要通过设计构思，解决生产问题。工艺要解决如何生产的问题。设计了半天，不能生产出产品有什么用。我们诸多的科研成果，不能转化为产品是不行的。我们的企业管理是应用科学，不管样的竞争力，产品质量的竞争力，技术水平的竞争，产品成本和价格的竞争。我们的产品就看类别是什么，到底以价格竞争为主要策略，还是高技术高质量的竞争策略。
3、资本扩张能力，有了好的产品，有了好的技术，要有融资能力。现在股市那么不好，新发股票大家还是筹钱，就是有没有融资能力的问题。
4、盈利能力，讲到企业发展目标时，基础就是利润最大化，一切最大化建立在利润最大化基础上。我们老一代经济学家有一个观点，企业管理千头万绪利润是牛鼻子，抓住了利润就抓住了一切。没有利润能力，企业就没有生存调整，没有发展的前提。
5、偿债能力，资金链是否健康，如果盈利能力有，结果都是一些应收款，企业逼死无疑。我把企业规模比成一个人的身体，把盈利能力比成你的体能、劳动能力，都是非常重要的。所谓的现金流就相当于我们的血液，第一重要保证血液健康，要有偿债能力。在这一点上，我们取得成功的企业家们，他们的很深刻的体会，就是要处理好这些关系。
最后，把我们著名企业家万象集团的老总送给我的话转送给你们：
第一，企业要有多大能力干多少事，不要盲目扩张，稳健经营。
第二，有了好的机会，也绝不可以放过。你们身边随时都有机遇，随时都有机会，国家宏观经济政策任何变动都给你带来机会和挑战，有了机会绝不放过。
比如说投资汽车零部件上，投资10亿能挣3亿就不错了，但是现在房地产和金融那么火，投资3亿就可以挣5亿，所以他也搞金融，也做房地产，有了机会也不放过，但是随时有撤退的能力。
第三，有一个人干一件事，不管想干什么，看人家干得很好，没有这方面的专业人才，领军人物是干不成的。
第四，在共产党领导的社会主义国家，不管是国有企业还是非国有企业，都一定要严格遵守国家的法律法规和政策。不能处处和政府对着干，我想这是他几十年经营的理念，送给同志们，谢谢！
